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【第0798期总裁经营思维】王国钟：基业长青必须杀六毒

《卫哲 ：一个好的制度，可以让“坏人”变“好人”》

导读

卫哲，阿里巴巴前CEO。他29岁成为普华永道合伙人，32岁担任世界500强百安居的中国区CEO，36岁空降到阿里巴巴担任B2B CEO，41岁创立嘉御资本，管理着百亿规模基金。

从国企、外企到民企，再到投资，卫哲一直从事管理工作，吸收不同企业的文化和管理精华，这种经历，也造就了他对商业和管理有着极深的洞察。

以下内容根据卫哲公开演讲整理。

作者|卫哲 来源 |根据卫哲公开演讲整理

好的制度

让“坏人”变成“好人”

我当年在伦敦商学院读书，有一句话印象特别深，叫Process Overrules Power，流程比权力大。 那CEO还有什么权力呢？有，可以发起改流程。他的责任并不是什么事都由自己来批准，这叫人治，不是法治。当你的公司是法治的时候，CEO也得服从这个流程。 如果制度错了怎么办？一起讨论改制度。在没改之前，就要照着原有制度来。 制度不只是要增加，还要考虑减少。尤其是要剔除那些和公司的文化价值观相抵触的法规。举个例子。在阿里加班，可以再吃一顿晚饭。当时，一顿晚饭的成本是15块钱，一年大约两百五十个工作日，就要吃掉差不多两千多万加班费。 最早的管理办法很简单，员工提申请，主管批准，然后撕张券给你，六点钟开饭，你就去吃。这个制度，很多人觉得很正常，用了很多年。 但是，我们再问自己，这个制度是不是真得好？第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人，六点钟吃饭，申请加班，吃完以后六点半，加班到七点钟走人了。于公司，也没有制度说这不可以。 第二，我们从没有去想，每天五、六千个人，提加班申请，主管批准，发一张券，这个动作，花多少时间，花了多少钱。好像这是不花钱的。 实际上想想看，每天五、六千个人写一个“今天要加班”，还得写一个理由：什么项目加班。主管看一眼批，还得撕一张券给你。从来没有人计算这个成本。 于是，我们就跟员工讲清楚，晚餐是给加班员工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭，想吃完以后再回去，也没关系。反正公司是我们大家的，大家把公司吃光了，吃穷了，最后就只能散伙。 一年下来，大概前一年加班餐费在1400万左右，取消报批制以后，多了大概100万，变成1500万了。但计算一下，200多工作日，每天四、五千人打申请，主管批准发券，这事值不值一百万？ 中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百万。 你的公司，你的组织，有没有这样的制度？这是愚蠢的制度，官僚就是这么来的，组织的效率就是这么下降的。 好的制度，让“坏人”都有机会变成“好人”。而坏的制度，有可能让“好人”成为“坏人”。我们相信大部分团队都有自我约束能力，有正常的道德底线。你要跟他讲，是什么样的道德底线。而且，员工之间也会互相监督。

中国大量的公司

并不真正理解什么叫合伙人制

当年马云提出合伙人制时，我说，合伙人制带来的最大影响就是对创始人的。因为合伙人就是来制约创始人原来的很多权力的。合伙人的本质是票决制。 很多公司学合伙人制，学得都不像。他们的合伙人制变成了分钱的机制。真正的合伙人制，是政治权力比经济权力要更重要的一个机制。 但是，一般公司是官大一级压死人，按职务高低来决定问题，按股份大小决定问题。我是51％，你是49％，你听我的，这是股份制。 而合伙人制什么呢？你是5%的股份，我是10%的股份，你是副总裁，我是总监，但如果我们决定采取合伙人会议了，对不起，你是一票，我也是一票。 是不是一定一人一票呢？不一定，你可以宣布，你是创始人，每次投票顶两票、三票或者带否决权，都行。但是你第一天就把它讲清楚。不能像打牌一样，今天投票不够了，你就从口袋里摸出两A来，说我一票算两票，这是作弊。 所以，我们讨论合伙人制，一定要明白什么是真正意义上的合伙人。合伙人跟非合伙人主要区别在哪里？就是在决策权上，而不一定是体现在经济利益上。合伙人的本质是什么？ 首先，合伙人是票决制，一人一票。一人有一票的权利，跟你持有的股份无关。 其次，合伙人制，跟你的级别无关。他是创始人兼董事长，你是联合创始人兼副总裁，创始人和副董事长是不是一人一票？是董事长说了算还是CEO说了算？那也是伪合伙人。 利益上你给予股份，不是合伙人制。公司制也可以有股份，家族企业都可以给股份的，但都不是合伙人制。如果你仅仅是分一点股份给团队，说这就是合伙人制了，让大家感觉比较好，其实是伪合伙人，是今天比较流行这种说法而已。 但票决制不一样，可以设计投票机制。比如嘉御基金有7个合伙人，我是唯一拥有否决票的，但是我们任意三个合伙人不想干的事，我卫哲再想干，也干不了，这个就是我们刹车机制。 我们团队想做一件事，或者不想做一件事，可能说服不了我，没关系，只要能说服任意三个合伙人，三个臭皮匠顶一个诸葛亮，我就刹车，票决制就拦住我了。 合伙人制最大的好处不是利益分配，而是有一个集体决策的机制，防止创始人动力过足，刹车失灵。

价值观对外是底线

对内是游戏规则

大多数人都对《水浒传》耳熟能详。梁山有1.0版本和2.0版本。1.0版本，是晁盖的梁山，2.0版本，是宋江的梁山。他们有什么不同？ 晁盖的梁山，是没有价值观的梁山，基本上就是流氓犯罪团伙。为什么？因为他们见钱就抢，见人就杀。你要上山入伙，下山见到第一个人，无论男女老少一刀拿下，抢人钱财就可以上山。 宋江时候的梁山，就不一样了。他提出了使命：替天行道。虽然他的商业模式还是抢钱，但是他规定了女人的钱不能抢，僧人的钱不能抢。什么钱可以抢？恶霸的钱、贪官的钱，这些可以抢，因为这是替天行道。 抢完以后还规定怎么用，宋江提出三个用处。 第一，三分之一的钱要开仓放粮，接济当地的贫民。第二，三分之一留在山寨做不时之需，储备弹药。第三，最后三分之一按功劳大小及座次分配，功劳放在座次的前面。 这个故事告诉我们，企业一定要有自己的使命、愿景、价值观。马云在各种场合都讲阿里的使命、愿景、价值观，特别是公司新人入职第一天，必须要讲这些，而且必须要创始人亲自去讲，才能讲得清楚。 有的创始人说，我不像马云这么会讲，我讲什么呢？如果这个讲不明白的话，至少应该讲清楚两件事： 第一，公司什么钱能挣，什么钱不能挣？ 第二，作为创始人，你喜欢什么样的人，不喜欢什么样的人。 我在加入阿里之前，在一家世界500强企业做CEO，我们也讲价值观。我后来发现，价值观基本是普世的，各家公司差别不大。 价值观对外是底线，对内是游戏规则。

我去阿里上班的第一个月，就有两份裁人报告，等着我签字。这件事对我冲击非常大。 第一个，是阿里山东大区的一个优秀销售，把一份20万的“国际电商服务”的合同卖给山东临沂一名内销房的发展商。 我们录入合同的时候，发现了这个问题，直接报给山东大区总经理，然后大区总经理立即拿20万现金向客户赔礼道歉，回来打报告要求把这个销售开除。为什么呢？因为“国际电商服务”是卖到海外的一个产品，挂上去根本不可能卖出去。 其实，客户没有投诉，公司也没有遭受任何损失，但是为什么一定要开除？因为他违反了阿里的价值观。阿里价值观中的一条是：客户第一。这条价值观下面有一条细则是：不对客户做过度的承诺。这件事情上，我们根本不需要问口供，因为他把一个不可能卖出去的东西挂在网上，他肯定是忽悠客户。 第二个，是广东区的一名优秀销售。这名销售更厉害，排名全国第二名，一个人一年能做到1500万的营收，服务一百多名客户，非常厉害。 我们当时有一条不太合理的制度，要求每个月要做到一次上门回访。这个要求对这个销售挑战很大，所以他偷了个懒，自己编了一段回访记录。 其实，我们出于对员工的信任，只做万分之一的拜访记录抽查。好巧不巧，正好抽到他的一名客户，发现他造假了。于是广东大区总经理把他开除了。 因为他违反了阿里的价值观：诚信。大家扪心自问，你会不会因为一条CRM记录造假开除一名优秀的销售？相信很多人心里会犹豫。但是阿里不行，坚决不会容忍这种行为。 为什么我印象这么深刻？因为那个客户还专门买张机票飞来到杭州见我，要帮这名销售求情。但是我们还是坚持，这个销售必须开除掉。 所以，价值观不是挂在墙上的口号，而是体现在你们日常的行为里。它确实不能当饭吃，但是要明确什么钱能挣，什么钱不能挣。

没有效率的增长

不是慢性自杀，是加速自杀

我做投资这么多年来，收到过无数的BP。大家永远在讲“我规模有多大”、“我今天有多大，我未来会做得有多大”，还有“我有多快”。 但从来没有人在BP当中说，“我今天效率有多高？未来随着我多快、多大以后，我的效率有多高？” 互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。大和快的背后，是效率。 今天创业者一定要有更好的效率意识，没有效率的增长不是慢性自杀，是加速自杀。很多人问我，你们投资人怎么看项目？我认为，一件事值不值得做？能不能做好？就看两点： 第一，有没有为用户创造可衡量的价值。可衡量三个字能不能落地，什么是可衡量？我们经常说这件事不能光定性，要定量，定性比较容易。 那什么叫用户价值？用户价值无非就是在四个字里面绕，我经常说的四个字叫“多、快、好、省”。 回到创业公司的商业计划书中，创始人在描述自己的业务发展战略时不能光定性的说我比别人做得好，我比别人做得多，我比别人快、我比别人省。 我们应该要问自己，你比别人多多少？好多少？快多少？省多少？能够把多少讲清楚，这就是我说的可衡量价值。 第二，用什么可持续的效率，来维持你创造的价值？以共享单车为例。每一辆共享单车都是资产，但往往单车报废，成本还收不回，这种资产效率就不可持续。 给用户创造价值是第一位的，当企业不能够为客户创造可衡量的价值，通常我们叫你正在做一件伪需求的事。这个需求不是真实的，可能是补贴出来的，可能是创始人想象出来的。 所以，真实的需求一定是背后有可量化的价值。共享单车有没有用户价值？有的。没有的话不会有这么多人骑。 所以，类似共享单车的模式不是倒在用户需求不够，或者用户价值不足。倒在哪？倒在没有可持续的效率，倒在后半句话上。 中国增量经济结束了，资本过剩的时代也结束了。我们看到过去大量的创业者倒下来，大量的创业风险投资血本无归。 主要原因是什么？大部分创业企业是效率低，钱被效率烧光了。我建议创业者，商业计划书不要动不动就写，“我所在的领域是一个千亿市场、万亿市场。”中国14亿人口，每人一年花100块的市场都是千亿级市场，每人花一万块钱的市场都是万亿级的市场。 在这么大的市场中做一个几亿、几十亿的公司没那么难。难在哪？难在这把切蛋糕的刀够不够锋利。切蛋糕的刀锋利就是效率高的公司。 那么，什么效率指标是你们公司最重要的？ 第一，指标就是公司最大占用的资金的那件事，就是公司最重要的效率指标。什么是第二重要的效率指标？公司花钱第二多的。一切跟着你们公司花钱和占用资金走。 如果你的公司中人力成本是最高的，你的人效是最重要的。你的房租是最高的，那就是店铺坪效是最重要的。不仅如此，毛利率、净利润率、库存周转率、员工流失率，这些带率的都是效率指标，人效、坪效这些带效的也是效率指标。 各位创始人要决定你们公司长成什么样，就得尽快把效率指标定下来。一个好的投资项目是什么？随着企业规模不断上升，最理想的状态是规模在上升，用户价值在提高。 那么，如何保证这种双赢？退一步，企业的规模上升、用户价值上升，效率下降，其实这也是一家好公司。 如果企业效率下降、业务规模也没有上升，那是真的离“棺材板”不远了。

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